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• 日期: 2014-11-12

螞蟻”紛美與“大象”利樂已經(jīng)對決了10年。

王侯將相寧有種乎？他們要反抗的，正是老東家——擁有60多年歷史，一度霸占全球及中國市場90%以上份額的瑞典包裝巨頭——利樂。

然而，兩者之別猶如云泥。洪鋼的比喻是：螞蟻與大象的對決。

這注定會是一場悲劇嗎？“螞蟻一不小心就會被大象踩死，但如果堅持10年一直活著，那也能長成一頭小象。”

時至今日，紛美不但沒有被踩死，而且還在利樂的嚴(yán)密封殺下，橫生切出了14%的市場份額與15億元的年銷售額，排名中國市場第二。盡管這個“第二”跟霸主利樂仍然相差甚遠(yuǎn)，但從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，它存在的價值卻不可忽略。

利樂和紛美生產(chǎn)的包裝材料，是乳企和飲料廠商的第二大成本。過去10年來，正是因為紛美這只叛逆的“螞蟻”，利樂在中國市場的價格下降了30%。與之相應(yīng)的是，利樂在國外市場強硬的頻頻提價。

其實，這只“螞蟻”10年的反叛史，可以分解為兩個層面——

在狹義上，一群利樂叛將如何破解壟斷帝國的商業(yè)枷鎖，這是一場革命者與壟斷者的激烈交鋒；

而在廣義上，一個草根民企如何反抗跨國巨頭的霸權(quán)主義，這又是一次新秩序與舊規(guī)則的生死博弈。

巨頭變臉

紛美包裝董事長洪鋼，在利樂工作了整整14年，可謂利樂在中國的功勛元老。但是最終他成了利樂帝國的叛將，另立大旗反戈一擊。其間的原因，可以歸結(jié)于兩件事情。

一是2001年的一次客戶滿意度調(diào)查，他與一個熟識的廣東客戶吃飯聊天。由于雙方是多年的合作伙伴，他本以為會得到客戶一如既往的好評。

誰知酒過三巡，對方憤懣地告訴他：利樂曾經(jīng)賣給他們一個灌裝機配件，價格7萬元。后來他們參加一個德國的展會，碰巧看見這個配件的生產(chǎn)商，出于好奇一問價格，竟然只要7000元！

“我以前一直很相信你們公司，誰知道，我們都是在給你們打工啊！”年近半百的客戶說著說著，竟然失聲痛哭。

客戶的哭訴仿佛當(dāng)頭一棒，令洪鋼大為震驚：“這不是壓榨客戶嗎？”在他腦海里，利樂作為行業(yè)推動者的一貫形象，開始土崩瓦解。

實際上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保質(zhì)期很短，造成貯運相當(dāng)困難。而1952年瑞典人魯本?勞辛發(fā)明的復(fù)合材料無菌包裝——利樂包，正好解決了這一難題，極大地延長了乳品和果汁的保質(zhì)期。利樂這一獨家技術(shù)，正是其全球霸業(yè)的根基。

早在1980年代中期，利樂就開始以“授權(quán)技術(shù)給國營造紙廠”的模式，試探性地進入中國市場。1988年，彼時30歲的洪鋼憑借海外留學(xué)經(jīng)歷，與政府工作背景加盟利樂。四年后，利樂在上海成立中國大陸業(yè)務(wù)代表處，洪鋼被任命為首席代表。

雖然之后成了利樂的敵人，但洪鋼仍很佩服利樂當(dāng)時的商業(yè)遠(yuǎn)見，與培育市場的魄力。

一次，利樂公司的實際控制者、創(chuàng)始人家族成員蓋德?勞辛來華考察。年輕氣盛的洪鋼雄心勃勃地向其分析：該如何打廣告、鋪通路和搞合資，來打開一片混沌的中國市場。但蓋德卻回答說：“這些都不是你要做的事，你首先要做的是，讓中國人喝奶！”

20多年來，每個中國人每年喝的牛奶量，從4公升提高到近40公升。這其中，利樂功不可沒。比如普及牛奶對于健康的重要性；面向中小學(xué)推動學(xué)生奶計劃；以極低的價格給中國乳企裝配上無菌包裝的灌裝線……

當(dāng)然，商業(yè)沒有活雷鋒。與此同時，利樂的產(chǎn)業(yè)霸權(quán)也已經(jīng)逐步形成。

利樂已在中國市場銷售了1000多條無菌包裝灌裝線，幾乎占領(lǐng)了整個市場。其銷售策略為“捆綁銷售”，即把昂貴的灌裝機以虧本的低價銷售給客戶，但同時約定，客戶必須在若干年內(nèi)，按照規(guī)定價格購買規(guī)定數(shù)量的包裝材料。甚至在一些合同中還訂有“不得在未來若干年內(nèi)購買第三方包裝材料”的排他性交易條款。

簡而言之，即拿了我的灌裝機，就必須用我的包材。

即使沒有字面的捆綁協(xié)議，客戶也不敢輕易使用其他廠商的包材，這幾乎成了無菌包裝行業(yè)的潛規(guī)則。一旦利樂發(fā)現(xiàn)客戶有這樣的企圖或行為，就會威脅中止零配件供應(yīng)與維修等售后服務(wù)。

“擠出的牛奶如果不立即灌裝，就會變質(zhì)，機器一旦出了故障，得不到利樂的及時維修，客戶就慘了。”為利樂工作了14年的洪鋼，目睹了老東家從一個行業(yè)的推動者變成壟斷者的過程。“包材價格說漲就漲，就是給客戶發(fā)個傳真通知一下，客戶根本不可能討價還價。”

2001年，客戶的眼淚讓洪鋼觸目驚心，同時他遭遇了外企常有的“天花板”。“利樂是在濫用壟斷。”2002年10月，他決定辭職，離開利樂。

林沖與宋江

最終讓洪鋼揭竿而起的，是第二件事。

辭職后的洪鋼原本打算做一家PE從事投資。當(dāng)時正值中國PE行業(yè)興起之時，洪鋼把合伙人都找好了。但就在此時，利樂前同事畢樺卻找上門來：“老洪，利樂這生意，咱們也可以做啊！”

比洪鋼小5歲的畢樺，早年在美國創(chuàng)過業(yè)，后來加入利樂被派到中國市場，最后在洪鋼辭職5個月后也離開了利樂。他的這句話，令洪鋼為之一振：“這事兒太大了，以前想都不敢想。”

這確實不敢想象。且不說資金門檻，事實上，利樂已經(jīng)精心構(gòu)筑了一個從專利技術(shù)到捆綁銷售，以及從保姆服務(wù)到嚴(yán)格排他的商業(yè)鎖鏈，牢牢地鎖住了產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商與客戶。

為了封殺一切可能冒出來的競爭對手，利樂還專門聘請了商業(yè)偵探公司，將任何一絲競爭威脅都扼殺在搖籃中。這也是洪鋼曾在利樂時的一項重要工作。“搶利樂的生意，以前我們不敢想，可是客戶敢想啊。”

不過，客戶們的辦法基本上就兩個字——仿冒。“7000元的備件，你硬要賣我7萬元，那我就自己做吧，質(zhì)量雖不及你三分之一，但價格比你三分之一還便宜，總行了吧。”更有甚者，竟然打著利樂的名頭，仿冒利樂的包材。偵探公司在互聯(lián)網(wǎng)一搜，便能搜出這些仿冒者。

利樂眼里可容不得沙子，隨即派出一大堆律師起訴，直到把這些仿冒者告得被當(dāng)?shù)毓ど叹植榉猓P款幾十上百萬元。

然而，利樂的鎖鏈就真的無懈可擊嗎？

其實，客戶之所以冒著極大的風(fēng)險，仿冒利樂的灌裝機配件和包材，是因為他們確實不堪利樂的壓榨。利樂包竟然占了乳品成本的30%~40%，僅僅略低于牛奶本身的成本。一家年銷售100億元的乳企，就有30多億元流進了利樂的腰包。

挑戰(zhàn)利樂的基石其實一直存在——客戶沒有選擇，客戶急需選擇。可是，找到基石還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，畢竟利樂太強大了。洪鋼仍然有些猶豫。

畢樺深知，洪鋼在利樂當(dāng)了10多年的首席代表，不僅擁有深厚的市場經(jīng)驗與客戶資源，而且還提拔過很多利樂（中國）的高管與骨干。“這事兒只有老洪出馬，才能一呼百應(yīng)。”

于是，畢樺三番五次地動員洪鋼：“這事兒能改變行業(yè)格局，多有意義啊！再說你去做PE，跟著一幫資本家多沒勁啊。咱們一群哥們一起做事，那是什么感覺啊。我是林沖，你就是宋江啊！”

最終，洪鋼被畢樺的話打動了，開始籌備這一針對利樂的反叛計劃。真正要挑戰(zhàn)利樂，就絕不能采取仿冒或抄襲等山寨打法。從一開始，洪鋼和畢樺就商定，按照跨國巨頭的游戲規(guī)則來玩。然而，這是一個很高的起點。首要的是創(chuàng)業(yè)團隊和啟動資金。

這個行業(yè)最頂尖的人才，也只能是來自利樂。洪鋼找到以前利樂的一些老部下，剛一開口，對方都無一例外地倒吸一口冷氣：“跟利樂競爭，怎么可能！”洪鋼將自己此前的想法，向他們和盤托出，并分析出了利樂商業(yè)鎖鏈上的破綻。

事實上，利樂真正難以替代的技術(shù)壁壘，集中在灌裝機上。在外行人看來，要破解利樂的商業(yè)枷鎖，就必須研發(fā)出擁有自主技術(shù)的灌裝機。可這談何容易，且不論高不可攀的技術(shù)門檻，一套設(shè)備幾百上千萬元的造價，也非普通企業(yè)能夠承受。

利樂更絕的是，它并不靠灌裝機賺錢，而是將其以極低的虧本價格賣給客戶，迅速形成市場卡位，再捆綁上真正的利潤來源——數(shù)以億計的包材。

最絕的招數(shù)，往往就是最大的破綻。

洪鋼深知：利樂之所以堅決采取“捆綁銷售”的模式，是因為包材這個真正的利潤來源，并非跟灌裝機一樣，具有難以企及的技術(shù)門檻。換言之，只要仔細(xì)規(guī)避利樂在包材上的技術(shù)專利，就很可能研發(fā)出擁有自主技術(shù)的包材，以替代稱霸全球的利樂包。

由此，洪鋼不僅自己下定了背水一戰(zhàn)的決心，還說服了6名分別負(fù)責(zé)銷售、技術(shù)、生產(chǎn)和物流等關(guān)鍵部門的利樂舊部，放棄了利樂豐厚的高薪，與他和畢樺一起“落草為寇，揭竿而起”。

趕盡殺絕

怎么啟動這一“理想豐滿、現(xiàn)實骨感”的項目呢？

要生產(chǎn)包材，僅僅建廠就需要巨額的資金投入。通過改制與合資，到控股與全資等一系列股本運作，利樂已經(jīng)把當(dāng)初那些技術(shù)授權(quán)的國營造紙廠，變成了自己在中國的產(chǎn)能基地。

洪鋼只能從零開始。他最初的想法是，直接跳過VC階段，找到PE圈子的朋友，融個幾千萬美金。但PE們一聽，你要挑戰(zhàn)利樂，而且計劃還未落地，哪里肯買洪鋼的賬。

遭到婉言謝絕的洪鋼，正愁打不開局面時，恰好遇到一位來自山東一個偏遠(yuǎn)縣城的故人。

原來，早在辭職前的2001年，洪鋼通過情報系統(tǒng)得知，位于山東聊城市高唐縣的泉林造紙廠，竟然花了兩個多億，從國外引進了一條復(fù)合材料軟包裝生產(chǎn)線。這個消息令洪鋼大為震驚：“以前都是游擊隊小打小鬧，這次有點正規(guī)軍的意思了。”

于是，他立即代表利樂公司找到泉林造紙廠董事長李洪法，提出優(yōu)厚的條件，收購這條生產(chǎn)線。李洪法仔細(xì)一問，得知利樂其實是想把這條生產(chǎn)線，搬至自己在北京的工廠，這無異于將競爭對手一鍋端。

“原來你們是想消滅我啊。這就不用談了，永遠(yuǎn)不可能！”李洪法一口回絕。

然而，李洪法的團隊畢竟技術(shù)實力有限，無法運轉(zhuǎn)先進的生產(chǎn)線。眼看花巨資買來的設(shè)備，就要成為一堆廢鐵，李得知洪鋼從利樂辭職，隨即連忙找到洪，希望他能夠伸以援手。

這對于在資本面前屢屢碰壁的洪鋼來說，可謂天賜良機。“有了李總的這個基礎(chǔ)，就能增加PE們投資的信心。”

2003年，洪鋼將李洪法邀至深圳，并從香港請來幾家大牌PE，共同制定出一套資本運作與公司經(jīng)營的大框架——洪鋼團隊作為公司經(jīng)營者，用少量自有資金和未來預(yù)定業(yè)績，換取公司期權(quán)，而國資不干涉公司日常經(jīng)營。PE則作為財務(wù)投資者以資金入股，以一定溢價逐步從國資手中買來股份。

這個大框架既明確了經(jīng)營權(quán)的獨立，又保證了國有資產(chǎn)的增值，還可以通過引進PE，完成從國資到民營的過渡，可謂一舉三得。后來，洪鋼團隊完成了預(yù)定業(yè)績，獲得對賭協(xié)議上的股份后總共占股25%，而與此同時，PE也逐步置換出了國有股份，國資亦實現(xiàn)數(shù)倍增值。

經(jīng)營大框架構(gòu)建得很完美，但細(xì)節(jié)卻是慘不忍睹。“最慘時只剩最后一口氣了。”威脅自然是來自利樂的封殺。

為了給初創(chuàng)的紛美包裝造勢，洪鋼專門舉辦了一場媒體推介會，邀請了不少潛在客戶、業(yè)內(nèi)專家和行業(yè)協(xié)會。誰料臨近開會之時，全都推辭不來了。

“當(dāng)時誰敢得罪利樂啊？”洪鋼無奈至極。更要命的是，利樂對于紛美產(chǎn)業(yè)鏈上下游的封鎖。

包材的主要供應(yīng)商，都是海外公司，利樂一道禁令，絕大多數(shù)供應(yīng)商都對紛美敬而遠(yuǎn)之。洪鋼不得不一連飛了好幾趟國外，說服幾家核心原材料的供應(yīng)商。“其實供應(yīng)商也需要除了利樂之外的選擇，這么多年也受夠了利樂的傲慢。”

在客戶資源上，利樂對紛美更是趕盡殺絕。

洪鋼帶著紛美的銷售團隊開發(fā)客戶，走到哪里利樂的人就跟到哪里。紛美一個個客戶地洽談合作，利樂就一個個客戶地警告。有客戶剛剛偷偷運來一車紛美的包材，利樂隨即就有人找上門來貼封條。

一次，一個甘肅的客戶偷偷向紛美買了一車皮的包材，趁著晚上利樂的工程師不在車間時，連忙放上灌裝線。但第二天一早，還是被利樂的工程師逮了個正著。這個客戶隨后收到了利樂的傳真，上面赫然寫著：這是違法包材，我們要沒收。

被嚇壞了的客戶，只得退回了跟紛美的生意。這一切讓洪鋼怒不可遏：“查封和沒收是執(zhí)法單位才擁有的權(quán)利啊，這老兄也太霸道了吧。”

在殘酷的商業(yè)競爭面前，任何憤怒都無濟于事，揭竿而起的“螞蟻”紛美，幾乎被“大象”利樂活活踩死。

倔強的杠桿

2004年，紛美的現(xiàn)金流幾近枯竭，PE的錢也沒有如約到賬，洪鋼確實被逼到了絕境。為了節(jié)約開支，他不得不號召管理層不拿工資，這樣的垂死掙扎整整持續(xù)了一年。

“當(dāng)時真有一種破釜沉舟共渡難關(guān)的精神，甚至一些普通員工，也主動提出推遲拿工資。此前的國企已經(jīng)虧損多年，員工們也對我們寄予了厚望。”

可是，商業(yè)競爭不能僅憑血性。身處崩潰的邊緣，洪鋼迅速調(diào)整了競爭策略。

最初，洪鋼找到一些大型乳企，希望他們能給紛美撥出一丁點采購份額。但對方拿出與利樂簽訂的捆綁銷售合同：“老洪啊，不是我們不幫你，這違反了合同法啊。”

“老兄，這種合同本身就是違法的啊。”洪鋼激動地辯解。事實上，早在1991年的歐美市場，利樂就因為采用這種“捆綁銷售”，被控告涉嫌壟斷而敗訴。但是，在當(dāng)時的中國還沒有《反壟斷法》，大客戶們不敢違反合同。

吃了閉門羹的洪鋼，立馬掉頭轉(zhuǎn)攻中小客戶。“中小客戶打法野蠻，并且受利樂的壓榨更為嚴(yán)重，只要有利可圖，就能避開與利樂的合同，跟紛美站在一起。”

于是，他南下廣東和福建一帶，找到了當(dāng)年那些向他哭訴利樂霸權(quán)的老客戶。他們一聽洪鋼單干了，顯得既是興奮又很支持，尤其是紛美的價格比利樂便宜不少。

實際上，這些中小客戶的利潤微薄，凈利率僅有2%。在包裝成本上，紛美包較之利樂包至少可以為客戶節(jié)省10%。換算到凈利率上，至少可以使客戶從2%提高至7%。

如此巨大的利益，使這些中小客戶迅速和洪鋼結(jié)成同盟，與利樂展開了“敵進我退，敵退我進”的游擊戰(zhàn)。

紛美由此鑿開了利樂的市場封鎖。而利樂為了對付這樣的挑釁，使出了“胡蘿卜加大棒”的策略，一方面針對偷用紛美包的客戶，實施更嚴(yán)厲的警告與懲罰；另一方面用免費贈送一定數(shù)量的利樂包，請客戶到國外旅游，以及提供更好的售后服務(wù)等手段，來獎勵忠實于自己的客戶。

誰知，利樂的這一反擊策略，反而讓客戶們意識了紛美的巨大價值——作為杠桿供應(yīng)商，撬開利樂的霸權(quán)堡壘——以前，客戶在利樂面前毫無議價能力。如今，客戶可以將與紛美達(dá)成的低價交易意向，作為跟利樂談判時的籌碼，迫使利樂讓利。

有趣的是，客戶在與利樂面談時，往往會同時叫上紛美，甚至還會故意將兩家安排在同一個飛來談判的航班上，預(yù)先讓利樂真真切切地看到，自己也在跟紛美接觸。在談判時，客戶就借此向利樂施壓：“張經(jīng)理你看啊，紛美的洪總也來了，你們把價格降低些吧。”

對于創(chuàng)業(yè)初期、弱小如蟻的紛美來說，作為杠桿供應(yīng)商被客戶利用，并不是一種悲哀，反倒是一種與利樂博弈的生存之道。“能被客戶利用，就是我們的價值。客戶從利樂那里喝到了湯，也總能給我們碗粥喝。”

這些中小客戶給予的粥，使紛美的現(xiàn)金流慢慢滾動起來。2005年下半年，在利樂的嚴(yán)密封殺下，紛美得以暫時喘過一口氣來。然而，一直處于虧損而不見盈利的危險，仍然像一塊巨石壓在洪鋼心頭。

資本援軍

2005年的一次行業(yè)展會上，洪鋼見到了老朋友伊利總裁潘剛。出于交情，潘剛不顧得罪利樂，來到了紛美的展臺上。洪本想試探能否打入伊利的供應(yīng)鏈。潘剛帶著歉意對他說：“老洪啊，你一個月做不到2億包，就不要來為難我了。”

其實，洪鋼深知這其中的邏輯：對于伊利這樣的大客戶，也只有利樂才能滿足其巨大的產(chǎn)能需求。伊利沒有必要因為紛美當(dāng)時九牛一毛的供應(yīng)量，而影響與利樂的合作關(guān)系。說到底，在大客戶面前，紛美這根杠桿，只是根一折就斷的筷子。

事實上，當(dāng)年李洪法引進的這條生產(chǎn)線，擁有40億包的飽和年產(chǎn)量，但這并不能一蹴而就。利樂的壟斷使得行業(yè)封閉，其他企業(yè)根本沒有熟練的操作工，一切都得從頭摸索。比如，印刷機轉(zhuǎn)速非常快，有時候差一點點，后面的圖案將全部出錯，導(dǎo)致產(chǎn)生大量報廢產(chǎn)品。而在技術(shù)上，利樂還設(shè)置了重重專利障礙，使得紛美必須花大量時間研究，如何調(diào)整才能避開，且不影響效率。

“就像一臺法拉利可以跑300碼，但我們當(dāng)時是新手，跑到80碼手都會抖。”如果規(guī)模上不去，成本就下不來。價格比利樂低，成本比利樂高，如此下去紛美只能自取滅亡。

心急如焚的洪鋼，不僅親自抓起了一線員工的培訓(xùn)，還帶著技術(shù)總監(jiān)到生產(chǎn)線上，與員工一起想辦法提高產(chǎn)能。從2003年起，足足花了3年多時間，紛美才通過提高產(chǎn)能，逐漸將成本降至跟利樂持平。

這也是紛美最艱難的時期。在虧損的泥潭里，洪鋼幾乎聽到了資金鏈崩斷的聲音。他和畢樺找遍了各個銀行貸款，但嫌貧愛富的銀行卻把他們拒之門外。

就在紛美幾乎彈盡糧絕之時，鼎暉資本向其伸出了援手。實際上，由于風(fēng)險太大，PE幾乎不可能投資一個創(chuàng)立不久且處于虧損的項目。當(dāng)初洪鋼從香港請來的那撥大牌PE們，早已將紛美遺棄。

鼎暉則不然。通過投資蒙牛，鼎暉發(fā)現(xiàn)了紛美包裝的巨大潛力，以及其安身立命的潛在邏輯。其中一個細(xì)節(jié)是：在蒙牛IPO招股書上，風(fēng)險提示一欄寫著，無菌包裝材料較貴，且只有一家供應(yīng)商。

其實，這些大客戶雖然不敢跟紛美做生意，但非常希望紛美能活下去。“在利樂面前，他們也需要杠桿供應(yīng)商。”

而從財務(wù)層面上看，雖然紛美處于虧損，但由于眾多中小客戶的鼎力支持，其現(xiàn)金流已經(jīng)呈現(xiàn)出上升趨勢，而且由于洪鋼一直以來的規(guī)范化管理，紛美的財務(wù)狀況非常干凈明晰。

只要喘過這口氣，通過擴大產(chǎn)能，紛美這根撬動利樂霸權(quán)的杠桿，就能刺進其最為核心、最為堅固的大客戶陣營。

對于鼎暉來說，這筆投資不僅能救活紛美，并從中獲取巨大的價值增量，還能幫助其投資的蒙牛降低成本，可謂一舉兩得。

2005年8月，鼎暉投資2000萬美元，置換出部分國資股份，使紛美渡過了滅頂之災(zāi)。一年后，紛美的現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，年銷售額從最初的幾百萬元，增長至1個億，并搶下1%的市場份額。這又吸引了資本大鱷貝恩4000萬美元的投資。而貝恩強大的咨詢顧問實力，在后來還幫助紛美完成了關(guān)鍵的戰(zhàn)略規(guī)劃與組織創(chuàng)新。

曾經(jīng)四面楚歌的危局，就此被徹底扭轉(zhuǎn)了。曾經(jīng)一口拒絕的銀行，主動提高了授信額度，上門來給紛美放貸；供應(yīng)商也不再擔(dān)心紛美哪天死掉，給予了更長的賬期與更低的價格……

長吁了一口氣的洪鋼，將攻擊目標(biāo)對準(zhǔn)了利樂嚴(yán)防死守的大客戶陣營。

#p#副標(biāo)題#e#

法規(guī)上的較量

進軍大客戶陣營，談何容易？

一次，一個大客戶拿著紛美的產(chǎn)品，仔細(xì)瞧了又瞧：“洪總，我們可以用你們的產(chǎn)品，但出了侵權(quán)問題，責(zé)任全部由你們承擔(dān)啊。”

客戶所指的侵權(quán)風(fēng)險，是指利樂真正的殺手锏，即花了幾十年時間，精心布下的專利“地雷陣”。利樂號稱在全球或局部地區(qū)，擁有5000多項專利，并有2800多項專利正在研發(fā)。在全球行業(yè)史上，已有不計其數(shù)的挑戰(zhàn)者葬身于此。

其實，自2003年創(chuàng)業(yè)以來，洪鋼就深知，利樂一定會時刻拿著放大鏡監(jiān)視，一旦紛美侵犯了它的專利，“就如同踩上一顆地雷，蕩然無存”。

那么，如何才能穿越這危機四伏的雷區(qū)呢？

洪鋼專門成立了知識產(chǎn)權(quán)部門，對利樂的專利進行了地毯式的掃描后，發(fā)現(xiàn)其實可以將其分為兩類：一是值得尊敬的真實專利，一碰就得死；二是阻礙競爭對手的策略性專利，很可能只是紙老虎。

于是，他組織團隊分兩路出擊。

一方面，針對真實專利，采取“替代性研發(fā)”的策略，即研發(fā)出另外一種解決辦法，替代利樂相應(yīng)的專利，以達(dá)到相似的功效。這種替代，很可能是以犧牲一些效率為代價，但也有可能持平于利樂的效率，甚至超出。

比如，采用5層復(fù)合材料的利樂包，就是其雷打不動的真實專利，而紛美包則采取7層復(fù)合材料替代。諸如此類的“替代性研發(fā)”，紛美已經(jīng)完成了300多項，其中還有40多項成了屬于自己的專利。

另一方面，針對策略性專利，搜集大量拆穿它的證據(jù)，通過法律的手段，堅決將其打掉。至今，紛美已經(jīng)打掉了利樂9個策略性專利。其中一個例子是，2006年紛美進軍大客戶陣營時，遭遇了利樂包上的策略性專利——識別碼。

所謂識別碼，其實是一項定位技術(shù)。在高速運轉(zhuǎn)的灌裝機上，定位器發(fā)出射線，鎖定原材料上的一個個識別碼，幫助切割刀精準(zhǔn)定位，將原材料切割成一段段相同規(guī)格的半成品。

利樂公司不但將利樂包上的識別碼，注冊成專利，還使自己灌裝機上的定位器，只能識別自己利樂包上的識別碼，并也將其注冊成專利。

這樣一來，競爭對手不得印制利樂包上的識別碼，而自己的識別碼又不能被利樂的灌裝機識別，客戶也不得更改利樂灌裝機上的定位器。最終，利樂就順理成章地成了客戶的唯一選擇。

其實，定位技術(shù)早已是全球通用的技術(shù)，而利樂只是自創(chuàng)了識別碼的形狀，這明顯是一個限制競爭的策略性專利。于是，洪鋼一紙訴狀將利樂告上法庭，要求廢止這樣的專利。

法庭上一個有趣的細(xì)節(jié)是，在宣判前，法官例行給出15分鐘，看雙方是否愿意庭外和解。不料，利樂的代表像彈簧一樣跳起來，請求以放棄利樂包上的識別碼為代價，保留在灌裝機上的專利，換一個庭外和解的結(jié)果。

這反而增加了洪鋼打掉這個紙老虎專利的信心。他一口拒絕了利樂代表庭外和解的請求，“我不是想耍利樂一把，而是要將這個專利徹底打掉，因為它擋了我的路。”最終，他為紛美包登陸大客戶的利樂灌裝機，徹底掃清了專利上的障礙。

然而，最嚴(yán)密的封鎖，還是來自利樂針對大客戶的“捆綁銷售”。

要從根本上破解這道封鎖，只有通過法律的手段。自2004年，洪鋼就開始為了推動我國《反壟斷法》的出臺，而四處奔走。

事實上，在當(dāng)時由于國有企業(yè)存在“行政壟斷”，我國的《反壟斷法》已經(jīng)難產(chǎn)了9年。但不少外資企業(yè)的壟斷現(xiàn)象，正越來越明顯。比如，金山軟件告過微軟；三角輪胎告過米其林……但都因為證據(jù)不足、法律模糊等原因不了了之。

但洪鋼則不一樣。他不僅翻閱了所有關(guān)于利樂在歐美涉嫌壟斷的英文資料，整理出了十幾萬字的投訴材料，還找到權(quán)威專家，形成一份關(guān)于外企在中國壟斷情況的詳實的長篇報告。

為了立法，他連續(xù)八次拿著報告向商務(wù)部、發(fā)改委和人大進行反壟斷申訴，并奔走于行業(yè)協(xié)會和各個媒體進行游說，甚至通過各種渠道，將報告形成動態(tài)清樣，呈至國家領(lǐng)導(dǎo)人的案頭。

“公平不是靠施舍，它是你與生俱來的權(quán)利，但需要勇氣去爭取。”2007年8月，《反壟斷法》通過全國人大常委會表決，2008年8月1日正式實施。

2007年初，嗅到風(fēng)聲的利樂，連忙告知所有中國客戶：過去雙方所簽合同中，所有涉及違反《反壟斷法》的條款自動作廢。當(dāng)時又正值伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭的迅速擴張，包材供應(yīng)出現(xiàn)了缺口，許多大客戶開始大膽選用紛美包，來彌補利樂包的供給不足。

由此，洪鋼徹底解開了利樂嚴(yán)密的封鎖，沖進大客戶陣營的紛美，立即迎來了銷量暴漲。這時，畢樺找洪鋼打賭，認(rèn)為紛美能在兩個月內(nèi)，月銷量達(dá)到3000萬包，洪鋼則認(rèn)為不太可能。結(jié)果洪輸了，按約定的賭注，剃光了頭發(fā)，后來就一直保持這個發(fā)型。

把刀架在利樂的脖子上

2009年，紛美包裝年銷售額達(dá)到7.7億元，占有9.6%的市場份額。雖然與利樂70%的市場份額相差甚遠(yuǎn)，但正因為這寶貴的9.6%，紛美所在的山東高唐縣，已在全球范圍內(nèi)，成為行業(yè)矚目的焦點。

“歐洲客戶聽說我們玩得風(fēng)生水起，客戶成本降下來了，都來找我們。那么偏遠(yuǎn)的高唐縣，全球幾乎所有大型飲料和乳業(yè)公司的采購總監(jiān)，都來走了一遍。”

實際上，歐洲是全球最大的無菌包裝市場，2011年全球市場大約為2300億包，其中歐洲市場就占1000億包，而中國市場僅為歐洲的一半。然而，這也是利樂發(fā)家的大本營，其市場份額達(dá)到70%以上。

同樣活在利樂陰影下的歐洲客戶，甚至比中國客戶還慘。在快速增長的中國市場里，伊利和蒙牛占據(jù)了約60%的份額，對于利樂還有一定的議價能力。而在趨于飽和的歐洲市場，四五十家乳企平分了份額，他們不但必須保證奶農(nóng)的利益，還要幾乎無選擇地接受利樂包高額的要價，往往凈利率都在1%以下。

這樣一來，歐洲客戶倘若采用便宜的紛美包，通過降低包材成本，就能使其凈利率提高約4%，這是足足四倍的增長！這也是他們愿意忍受長達(dá)兩個月的海運，不遠(yuǎn)千里來中國向紛美采購的原因。

更有歐洲大客戶向洪鋼承諾，如果紛美到歐洲設(shè)廠，就給一個每年10億包的大訂單。雖然擁有客戶的支持，但對于剛剛在中國市場活下來的紛美來說，這樣的建議太不切實際。

然而，洪鋼卻在全球化的博弈上判斷：中國市場只占利樂全球市場的三分之一，一旦利樂心一橫，要將紛美滅了，發(fā)動報復(fù)性的價格戰(zhàn)，那么紛美將遭受重創(chuàng)。而歐洲市場卻是利樂的利潤根基，其全球市場40%的利潤，都來自于歐洲。如果紛美到歐洲設(shè)廠，便可通過價格戰(zhàn)，更直接地打擊利樂的大本營。

“這等于把刀子架在了利樂的脖子上，它要敢在中國市場滅我，我就在歐洲市場放它的血！”

2010年，紛美在內(nèi)蒙古格林格爾投建的、年產(chǎn)能40億包的工廠，逐漸投入生產(chǎn)。同年，紛美成功登陸港交所，融資近9億港元。在鞏固了中國市場的同時，又擁有了厚實的資金保障。

2011年3月，洪鋼斥資5000萬歐元，在德國哈雷工業(yè)區(qū)，投建一座年產(chǎn)能40億包的工廠。由于包材的主要供應(yīng)商都在歐美，比起中國工廠，德國工廠的供應(yīng)周期縮短一半，更重要的是，對于歐美客戶的交貨周期，從兩個月下降至兩周。

紛美的刀子確實架到了利樂的脖子上。但問題的是，遠(yuǎn)在中國的總部，如何使這把尖刀保持敏銳？

其實，需要保持敏銳的，不僅僅是德國工廠。目前，中國人均每年牛奶飲用量為40公升，而歐美的這一水平在100公升，中國市場仍然在以每年10%的幅度增長。

而對于此時的紛美來說，迅猛擴張已經(jīng)使得組織架構(gòu)，從“北京銷售中心和山東工廠”演變?yōu)椤氨本┛偛亢蜕綎|、內(nèi)蒙古及德國哈雷三個工廠”。中國市場的增速，顯然不允許這些新工廠，像當(dāng)初山東高唐工廠一樣，經(jīng)歷漫長的技術(shù)積累周期，才達(dá)到飽和運轉(zhuǎn)。

“公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程很多，哪些放在工廠，哪些放在總部，就要認(rèn)真想了。”此時的洪鋼在貝恩咨詢的幫助下，對組織流程進行了梳理與簡化：將需要知識經(jīng)驗積累的前期服務(wù)流程，集中到北京總部，而將易于簡單復(fù)制的后期生產(chǎn)流程，分散到各個工廠。

比如制版工藝。由于歷史原因，利樂無法開除歐洲老廠里的制版老工人，這使得利樂每個工廠都在制版，業(yè)務(wù)重復(fù)導(dǎo)致成本居高不下。而紛美則具有后發(fā)優(yōu)勢，將這一環(huán)節(jié)全都集中于北京總部，將電子化制成的版式，通過網(wǎng)絡(luò)傳給與客戶相應(yīng)的工廠。

這樣的組織架構(gòu)，使總部成了一艘航空母艦，而各個工廠就是母艦上的飛機，進而實現(xiàn)了邊際成本的大幅遞減。紛美的山東高唐工廠，達(dá)到飽和運轉(zhuǎn)花了5年，而在總部的技術(shù)支持下，內(nèi)蒙工廠只花了18個月，德國工廠預(yù)計會降至一年。

“我們北京總部有一面墻，全都是大屏幕，超高清的視頻連線，德國那邊一樣有一堵視頻墻，每天都開著。總部員工與他們的德國同事，就像是坐在隔壁鄰座一樣。”

2013年初，紛美中國市場的飽和產(chǎn)能，達(dá)到150億包，對應(yīng)著的是利樂在中國的600億包。盡管規(guī)模上的差距在不斷縮小，但洪鋼深知，利樂還有最強大、最核心的堡壘——全球獨一無二效率達(dá)到每小時3萬包，幾乎全身上下被專利武裝起來的灌裝機。

只有攻破了這一堡壘，才能徹底破解利樂的全球產(chǎn)業(yè)霸權(quán)。

其實，早在2005年，洪鋼就請來了他的老同學(xué)，一位從事過國防工業(yè)多年的科研學(xué)者，在上海成立了“X實驗室”，徹底換一條思路設(shè)計研發(fā)灌裝機。如今，還在研發(fā)中的紛美灌裝機，已經(jīng)可以達(dá)到每小時2萬包的效率。

——螞蟻已經(jīng)變成了小象，而反叛的戰(zhàn)斗仍在繼續(xù)。一個行業(yè)的商業(yè)文明，也由此進化。